讓我們把視線拉回到2014年

直播平臺的出現(xiàn)為電競提供了穩(wěn)定的內(nèi)容出口。隨之而來的利好政策層出不窮，資本牟足馬力進(jìn)場，各式各樣的創(chuàng)業(yè)者不斷填充著成長迅速但脆弱的產(chǎn)業(yè)鏈，電競市場一片紅火。盡管廠商居于頂端的市場結(jié)構(gòu)在當(dāng)時已經(jīng)明確，但整體行業(yè)的快速向前也給了第三方賽事想象的空間?？梢哉f，那是一個對第三方賽事不甚友好又充滿機(jī)會的階段。于是我們看到了NEST、CIG、WCA、CMEG……

不得不說，第三方賽事曾經(jīng)給電競愛好者們留下了不可磨滅的記憶。在那個電子競技野蠻成長的年代，靠著愛好者自發(fā)的熱情，克服了諸多的不成熟，第三方賽事出現(xiàn)了，成為了玩家與玩家之間、玩家與選手之間的情感紐帶。甚至在電競發(fā)展最低潮的時候，彼此攙扶著前行。

當(dāng)終于熬過了寒冬，我們卻驚訝的發(fā)現(xiàn)，第三方賽事猶如一個企圖還魂的尸體。沾滿泥土的身軀在春光中逐漸腐化。我們也許尚不能對第三方賽事的未來蓋棺定論，因為總有廠商賽事觸及不到的空間，只是這個空間恐怕不足以養(yǎng)活太多賽事。而更多的第三方賽事要么受困于成本收益逐漸消亡，要么偶爾在市場上露個面便不見影蹤。需求還在，供給卻不足。于是，NEST順理成章地成為第三方賽事市場中的藍(lán)海孤品

成功之道

無論是每年總決賽一票難求的盛況，還是作為唯一一個LPL隊伍參賽的第三方賽事，抑或是在所有賽事里最先完成商業(yè)上異業(yè)贊助的賽事，NEST在不斷印證一個道理：當(dāng)一個市場被放開時，那么這個市場上商業(yè)化準(zhǔn)備最充分的那一家公司，無疑是最具有先機(jī)的，因為需求始終存在，只是被壓抑了。而NEST之所以能夠做到這點，在于其主辦方“跨越時間”的企業(yè)決策目光，即“藍(lán)海戰(zhàn)略”提出者錢?金和莫博涅提出：“站在未來看現(xiàn)在，在終局判斷下做出商業(yè)路徑的選擇?！?/p>

從今天看，NEST的策略可以概括為兩個詞：服務(wù)和細(xì)分市場。

“商業(yè)環(huán)境是不斷變化的，要想生存下去就必須適應(yīng)不斷變化的條件”，沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓的這句話被很多零售人奉為圭臬。巧的是，在電競行業(yè)這句話同樣適用。

從參賽者的衣食父母到服務(wù)者的態(tài)度轉(zhuǎn)變，正是因為NEST看到了商業(yè)環(huán)境的不斷變化。隨著電競行業(yè)整體環(huán)境變好，大量資本的涌入使得賽事不再是稀缺資源。賽事與參賽者、用戶的關(guān)系也從被依賴變得依賴。這時，如果仍然維持高高在上的姿態(tài)，就免不了與競爭者資本上的正面交鋒。雖然NEST的商業(yè)化與融資狀況一直很穩(wěn)定，但相比于廠商而言，無疑弱上太多。

但正如前文所言，受制于KPI等因素，廠商賽事固然有資本和特權(quán)武裝自己的炮艦，但終究有難以航行的馬六甲海峽。這些廠商賽事無法觸及的空間，為NEST提供了生存的可能。

另一方面，與資本一同水漲船高的還有從業(yè)者的態(tài)度。手握垂直渠道的賽事從業(yè)者曾一度對廣告主也好，用戶也好處于一種“頤指氣使”的狀態(tài)。但NEST則不同，服務(wù)者的覺悟讓他可以更好地為廣告主提供權(quán)益、為用戶提供內(nèi)容、為參賽者提供服務(wù)。盡管在初期會存在數(shù)量上的差異，但良好的合作關(guān)系與專業(yè)的服務(wù)讓NEST獲得了喘息的時機(jī)。

如果說服務(wù)者的定位帶來的是商業(yè)化上的成功，那么細(xì)分市場的戰(zhàn)略便是NEST獲取流量的根本手段。依托于互聯(lián)網(wǎng)的電子競技實際上享受的充裕經(jīng)濟(jì)的準(zhǔn)則：非被禁止，皆獲批準(zhǔn)。既然如此，如何將看似中心化，但實則仍在一定程度上去中心化的電競用戶統(tǒng)一起來呢？

科幻小說家克利 多克托羅曾說要像蒲公英一樣思考：大范圍撒網(wǎng)，不漏掉任何一個。于是NEST在社會大眾、高校學(xué)生和電競核心用戶三個群體上撒下了大網(wǎng)。如果把賽事作為一種內(nèi)容產(chǎn)品，細(xì)分市場戰(zhàn)略帶來的好處是不言而喻的。對于電競核心用戶而言，他們對產(chǎn)品的需求即是高水平的對抗，但對于社會大眾而言，這些人對于職業(yè)賽事并沒有太高的需求，反而是積極地參與更令他們感興趣。介于兩者之間的高校學(xué)生顯得更為微妙，他們本身具備較強(qiáng)的參與性，同時也期待高水平的對抗。然而，無論是高校賽還是職業(yè)賽都沒有帶來令人滿意的用戶黏度。反而是與偶像見面的機(jī)會，讓這些人異?；钴S。

當(dāng)然我們要意識到，精準(zhǔn)定位用戶需求本身就是一個緩慢的過程。在提供合適的內(nèi)容產(chǎn)品這件事上，NEST也做過許多不一樣的嘗試。比如在最早的時候，NEST的高校組仍然以高校賽事為主，隨后調(diào)整為校園行這種賽事+活動的半娛樂形式。大眾組同樣，在早期，NEST也并沒有過早意識到如何開發(fā)這些“單純參賽者”的流量價值，直到近兩年，才發(fā)現(xiàn)大眾組的渠道作用，并以此完成了廠商賽事的連通。

如凱恩斯所說：“大體的正確好過完全的錯誤?！北M管過程波折，但NEST還是完成了對流量的俘獲、賽事商業(yè)化的開發(fā)以及品牌的建立。如今的NEST已經(jīng)難得地具備了自身的飛輪

所謂飛輪效應(yīng)指的是，一個公司的各個業(yè)務(wù)模塊之間，會有機(jī)地相互推動，就像咬合的齒輪一樣互相帶動。一開始從靜止到轉(zhuǎn)動需要花比較大的力氣，但每一圈的努力都不會白費，一旦轉(zhuǎn)動起來，齒輪就會轉(zhuǎn)得越來越快

毫無疑問，流量、內(nèi)容、商業(yè)化即是NEST飛輪的零件。更多的流量會帶來更好的商業(yè)化，更充足的資本會提升內(nèi)容質(zhì)量并吸引更多的流量。更多的流量又會強(qiáng)化整個過程。內(nèi)容和商業(yè)化也遵循著類似的商業(yè)路徑。當(dāng)三者結(jié)合而成的飛輪轉(zhuǎn)動起來時，任何一個部分的強(qiáng)化都會推動整個飛輪的誕生，步入正軌的NEST也越跑越快。

走向第一梯隊

品牌也好，流量也罷，這些單一元素的強(qiáng)化實際上在不斷鞏固著賽事經(jīng)濟(jì)體的根基：關(guān)注度和聲譽(yù)。而夯實根基穩(wěn)步前行的NEST也在耕耘之后，迎來了自己的收獲季。

2017年NEST總決賽實現(xiàn)了電競發(fā)展史上的突破，與頂級廠商賽事名額互通。NEST英雄聯(lián)盟項目的冠軍將會獲得直接晉級德瑪西亞杯的機(jī)會，而在NEST總決賽中取得穿越火線冠軍的戰(zhàn)隊則可在現(xiàn)場與CFS2017中國區(qū)亞軍進(jìn)行比拼，獲勝的一方將直接晉級CFS世界總決賽。這無疑是NEST的階段性勝利。

一直以來，廠商賽事和第三方賽事在大部分從業(yè)者的觀念里如水火般不容，如一山二虎般對立。在競爭的思路下，二者的拼殺異常慘烈。而勝出者往往是掌握了資本與特權(quán)的廠商賽事。

然而，NEST憑借著大眾組渠道覆蓋更廣泛的人群、充足的資本和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)吸引頂級戰(zhàn)隊的參賽，以及隨之而來的用戶的認(rèn)可，讓廠商賽事改變了原有的看法。盡管創(chuàng)新要忍受來自市場的質(zhì)疑，但更具競爭力的內(nèi)容無疑也會推動賽事飛輪更快地運轉(zhuǎn)。更為重要的是，電競市場的賽事格局也許迎來劇變。一方面，NEST可以填補(bǔ)廠商賽事的空白，保證廠商賽事對用戶時間的占有并從中獲利；另一方面，NEST也憑著專業(yè)的大眾組渠道、更廣的覆蓋人群以及更多元化的項目獲得了與廠商賽事共享流量的籌碼。流量共享之下帶來的是互相背書，雙贏的局面也打破了人們一貫的思維定勢?？梢杂鲆姷降氖牵瑧{借著更激烈的爭奪、更優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，廠商賽事會變得更有看點，而NEST也會獲利頗豐。

商業(yè)化上，NEST也延續(xù)著自己的傳奇。從2015年的淘寶冠名，到2016年的奇瑞冠名。異業(yè)贊助是NEST廣泛受眾的直接證明。食品商盼盼、箱包商瑞動、飲料商紅牛，這些未曾接觸過電競的品牌商在NEST的引導(dǎo)下獲得了更廣泛的營銷空間，而NEST專業(yè)的口碑也憑借著這些“第一個吃螃蟹人”之口，被越來越多廣告主熟知。

結(jié)語

盡管很多第三方賽事從業(yè)者都認(rèn)為現(xiàn)在是第三方賽事市場的階段性停滯時期。但相信做足了充分準(zhǔn)備的NEST會是這個市場重新啟動時率先起跑的人。小子鳴鼓，攻之可也。NEST已經(jīng)站在第一梯隊的門前，而曾經(jīng)虛掩著的門，也正在慢慢打開。